Dlaczego coraz częściej mówimy o umiejętnościach, a nie tylko o stanowiskach?

Na papierze wszystko wygląda poprawnie.

Są struktury. Są stanowiska. Są opisane role i zakresy odpowiedzialności.

A jednak w praktyce coraz częściej widać, że ten model nie zawsze odpowiada na realne potrzeby ludzi i organizacji. Ktoś awansuje, ale nowa rola nie przynosi większej wartości. Ktoś świetny w swojej pracy zaczyna się blokować, bo dostępna ścieżka kariery nie pasuje do jego predyspozycji. Ktoś inny ma duży potencjał, ale nie ma przestrzeni, aby go wykorzystać.

Wtedy pojawia się pytanie:

czy problem naprawdę leży po stronie ludzi?

Często nie chodzi o brak kompetencji ani zaangażowania. Mówimy o osobach ambitnych, odpowiedzialnych i gotowych do rozwoju. Problem bywa gdzie indziej, w próbie dopasowania ludzi do gotowych stanowisk, zamiast szukania miejsca, w którym ich umiejętności i talenty mają największą wartość.

Stanowiska coraz częściej nie nadążają za rzeczywistością

Rynek pracy zmienia się bardzo szybko. Kompetencje wymagają aktualizacji, nowe potrzeby pojawiają się szybciej, niż zdążymy nazwać nowe role, a mimo to wciąż próbujemy opisywać ludzi jedną etykietą:

specjalista, manager, lider.

Tymczasem człowiek rzadko mieści się w jednej definicji. Ma zestaw doświadczeń, cech i predyspozycji, które mogą być wartościowe w różnych miejscach organizacji.

Coraz częściej widzimy też, że przeciążenie, stres czy spadek motywacji nie zawsze wynikają z liczby zadań. Czasem ich źródłem jest niedopasowanie, gdy pracownik wykonuje obowiązki formalnie zgodne ze stanowiskiem, ale dalekie od jego najmocniejszych stron.

Od stanowiska do potencjału, czyli jak robimy to u nas

W naszej firmie stanowiska oczywiście istnieją. Pomagają porządkować odpowiedzialności i strukturę. Nigdy jednak nie traktowaliśmy ich jako jedynego wyznacznika rozwoju.

Z czasem zauważyliśmy, że rozwój ludzi rzadko przebiega liniowo.

Dobrym przykładem jest historia Pawła Andersza. Dziś jest Prezesem firmy, ale zaczynał jako planista produkcji. Nie miał doświadczenia w jakości i nie istniała gotowa ścieżka kariery, która prowadziłaby go w tym kierunku.

Miał jednak skrupulatność, dociekliwość i umiejętność zauważania szczegółów, które innym mogły umknąć. To właśnie te kompetencje sprawiły, że trafił do działu jakości, a później rozwijał się dalej w organizacji.

Nie dlatego, że tak wyglądała standardowa ścieżka. Dlatego, że tam jego umiejętności dawały największą wartość.

Podobnie było z Basią Bałys. Zaczynała na montażu. Po roku przeszła do sprzedaży jako wsparcie, a dziś jest menedżerem ds. kluczowych klientów.

Nie był to awans wynikający wyłącznie z upływu czasu. Była to decyzja oparta na obserwacji jej naturalnych predyspozycji. Basia była relacyjna, dokładna i dobrze odnajdywała się w kontakcie z klientem. Właśnie takich kompetencji potrzebowaliśmy w sprzedaży.

Co nam to pokazuje?

Najlepsze decyzje rozwojowe nie zawsze wynikają z gotowych planów stanowiskowych. Często rodzą się z uważnej obserwacji ludzi.

Dlatego zamiast pytać:

jaką ścieżkę kariery ma ta osoba?

pytamy:

jakie ma talenty i gdzie mogą one przynieść największą wartość?

Dopiero później rozmawiamy z pracownikiem, sprawdzamy, czy chce rozwijać się w tym kierunku i zastanawiamy się, czy lepszym rozwiązaniem będzie zmiana roli, poszerzenie odpowiedzialności, czy stworzenie zupełnie nowego stanowiska.

To właśnie coraz częściej nazywa się organizacją opartą na umiejętnościach.

Czym jest organizacja oparta na umiejętnościach?

To organizacja, w której najważniejsze nie jest wyłącznie to, jak nazywa się stanowisko danej osoby. Ważniejsze jest to, co ta osoba potrafi zrobić, gdzie może wnieść największą wartość i w jakich warunkach najlepiej wykorzystuje swój potencjał.

W praktyce oznacza to zmianę sposobu myślenia o rozwoju. Przestajemy zarządzać tylko rolami, a zaczynamy świadomie zarządzać kompetencjami i potencjałem ludzi.

Nie jest to proste. Wymaga odejścia od sztywnych schematów kariery, większej elastyczności, uważnego słuchania pracowników i większego zaufania do ich możliwości.

Stanowiska nie znikną, ale zmienia się ich rola

Stanowiska nadal będą potrzebne. Pomagają organizować pracę, ustalać odpowiedzialności i budować przejrzystość. Coraz częściej jednak przestają być najważniejszym punktem odniesienia.

Bo człowiek rzadko mieści się w jednej roli. Może mieć kompetencje wartościowe w zupełnie innym miejscu, niż początkowo zakładaliśmy.

A kiedy organizacja potrafi to zauważyć, ludzie nie są dopasowywani na siłę do struktury. To struktura zaczyna lepiej odpowiadać na ich potencjał.

Wtedy rozwój staje się czymś więcej niż awansem. Staje się sposobem na budowanie organizacji, w której ludzie mogą realnie wykorzystywać swoje mocne strony.