Was sind IATF 16949 und ISO 9001? Wie werden sie bei MB Pneumatyka umgesetzt?
Bei MB Pneumatyka durchlaufen wir derzeit ein Zertifizierungsaudit, das von TÜV Rheinland durchgeführt wird und die Anforderungen der ISO 9001 sowie der IATF 16949 umfasst. Für viele Unternehmen bedeutet ein solcher Moment eine starke Mobilisierung: Prüfung der Dokumentation, Aktualisierung von Verfahren und Gespräche mit dem Team. Auch in unserem Unternehmen führen wir solche Maßnahmen durch. Seit Jahren bin ich jedoch der Meinung, dass nicht die Frage „Sind wir bereit für das Audit?“ entscheidend ist, sondern eine andere: „Funktioniert unser System genauso gut, wenn kein Auditor im Unternehmen ist?“.
Was sind ISO 9001 und IATF 16949?
ISO 9001 ist eine internationale Norm, die von der International Organization for Standardization (ISO) entwickelt wurde und Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) definiert. Die aktuelle Version, ISO 9001:2015, basiert auf dem prozessorientierten Ansatz und dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) und legt einen starken Fokus auf Risikomanagement sowie den Kontext der Organisation.
Die Norm verlangt unter anderem die Identifikation und Steuerung von Prozessen, die Festlegung ihrer Eingaben und Ergebnisse, die Überwachung von Leistungskennzahlen (KPIs), das Management von Ressourcen, Mitarbeiterkompetenzen sowie dokumentierten Informationen. Zu den zentralen Bereichen gehören außerdem Führung und Engagement der obersten Leitung, Kundenorientierung, Planung auf Basis der Analyse von Risiken und Chancen, Steuerung von Lieferanten, Realisierung von Produkten oder Dienstleistungen, Leistungsbewertung, etwa durch interne Audits und Managementbewertungen, sowie kontinuierliche Verbesserung.
Ziel der ISO 9001 ist es nicht, Dokumentation um der Dokumentation willen zu erstellen, sondern eine konsistente und wiederholbare Arbeitsweise der Organisation sicherzustellen. Dadurch können Kundenanforderungen und gesetzliche Anforderungen erfüllt und die Wirksamkeit der Prozesse systematisch verbessert werden.
IATF 16949 geht einen Schritt weiter, da sie sich auf die Automobilindustrie bezieht, in der ein Fehler im Prozess sehr konkrete Folgen für Sicherheit, Liefertermintreue und Stabilität der Lieferkette haben kann. Es handelt sich um einen globalen Qualitätsmanagementstandard, der von der International Automotive Task Force (IATF) in Zusammenarbeit mit ISO entwickelt wurde und die frühere Norm ISO/TS 16949 ersetzt hat.
Sie basiert auf der Struktur der ISO 9001, erweitert diese jedoch um eine Reihe branchenspezifischer Anforderungen der Automobilindustrie. Dazu gehören Risikomanagement über den gesamten Produktlebenszyklus, Entwicklung neuer Produkte gemäß APQP (Advanced Product Quality Planning), Freigabe von Produktionsteilen durch PPAP (Production Part Approval Process), Analyse potenzieller Fehler mittels FMEA nach dem Ansatz von AIAG & VDA sowie Überwachung der Prozessstabilität durch SPC (Statistical Process Control).
Der Standard legt außerdem großen Wert auf Lieferantenmanagement, Rückverfolgbarkeit von Produkten, Fehlervermeidung statt Fehlererkennung, Ursachenanalyse, zum Beispiel mit der 8D-Methode, sowie die kontinuierliche Verbesserung von Produktions- und Logistikprozessen. Ein wichtiger Bestandteil ist auch das Änderungsmanagement, das eine formale Bewertung der Auswirkungen jeder Änderung auf Produkt und Prozess verlangt, bevor diese umgesetzt wird. In der Praxis bedeutet das, dass die Organisation die volle Kontrolle darüber haben muss, was sie produziert, wie sie produziert und welche Risiken damit verbunden sind.
Das klingt sehr technisch. Und das ist es auch. Aber nach vielen Jahren Arbeit mit diesem Standard bin ich zu einer Schlussfolgerung gekommen: Keine Methode garantiert Qualität für sich allein.
FMEA garantiert keine Qualität. SPC garantiert keine Qualität. PPAP garantiert keine Qualität. Auch ein Verfahren allein garantiert leider keine Qualität. Diese Werkzeuge helfen sehr dabei, eine Organisation zu führen, aber erst Menschen, Entscheidungen und Arbeitskultur entscheiden darüber, ob das System wirklich funktioniert.
Der größte Fehler von Unternehmen: das Audit als Projekt zu behandeln
In vielen Organisationen wiederholt sich vor dem Audit dasselbe Szenario. Einige Wochen vor dem Termin beginnt eine intensive Vorbereitung. Verfahren werden aktualisiert. Anweisungen werden gedruckt. Mitarbeitende rufen sich die Qualitätspolitik in Erinnerung. Fehlende Aufzeichnungen werden ergänzt. Maßnahmen, die früher hätten umgesetzt werden sollen, werden plötzlich dringend.
Das ist ein Warnsignal. Es bedeutet, dass das Qualitätsmanagementsystem nur dann funktioniert, wenn ein Audit näher rückt. Der Kunde erhält unsere Produkte jedoch jeden Tag, das ganze Jahr über. Nicht nur dann, wenn ein Auditor im Unternehmen ist.
Wie baut man eine Organisation auf, die sich nicht auf ein Audit vorbereiten muss?
Meine Antwort ist einfach: Man sollte das Qualitätssystem nicht als Zusatz zum Unternehmen aufbauen. Das Qualitätssystem sollte die Art und Weise sein, wie das Unternehmen geführt wird.
Wenn es neben der täglichen Arbeit existiert, wird es früher oder später zur Bürokratie. Wenn es Teil des täglichen Managements ist, hört es auf, ein separates Projekt zu sein, und wird zur normalen Arbeitsweise des Unternehmens.
1. Der Prozess muss dem Prozesseigner gehören
In vielen Organisationen ist die Qualitätsabteilung für alle Prozesse verantwortlich. Das ist einer der häufigsten Fehler. Die Produktion ist für die Produktion verantwortlich, der Einkauf für den Einkauf, die Logistik für die Logistik und die Instandhaltung für die Verfügbarkeit der Maschinen.
Die Qualitätsabteilung sollte nicht alle Prozesse im Unternehmen steuern. Ihre Rolle besteht darin, die Wirksamkeit des Systems zu überwachen, die Organisation zu unterstützen, Risiken aufzuzeigen und sicherzustellen, dass Prozesse messbar, verständlich und verbesserungsfähig sind. Das ist ein großer Unterschied.
Jeder Prozesseigner sollte wissen, was das Ziel des Prozesses ist, wer der Kunde des Prozesses ist, welche Eingaben und Ergebnisse es gibt, welche Leistungskennzahlen (KPIs) überwacht werden, welche Risiken bestehen, welche Dokumente gelten und welche Verbesserungsmaßnahmen durchgeführt werden.
Wenn ein Prozessverantwortlicher diese Fragen nicht beantworten kann, existiert das System zwar auf dem Papier, funktioniert aber nicht in der Praxis.
2. Dokumentation muss die Realität beschreiben
Ein erfahrener Auditor erkennt sehr schnell den Unterschied zwischen der Dokumentation und dem tatsächlichen Ablauf des Prozesses. Wenn ein Bediener anders arbeitet, als es in der Arbeitsanweisung beschrieben ist, gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder wird die Arbeit nicht gemäß den Anforderungen ausgeführt, oder die Dokumentation ist veraltet.
Beide Situationen sind riskant.
Verfahren sollten nicht vom Schreibtisch aus geschrieben werden. Zuerst muss man den Prozess sehen, mit den Menschen sprechen, die Praxis verstehen und sie erst danach beschreiben. Gute Dokumentation ist keine Dekoration des Systems. Sie ist ein Werkzeug, das tatsächlich genutzt werden kann.
3. Daten sind wichtiger als Annahmen
Eine der häufigsten Fragen während eines Audits lautet: „Woher wissen Sie, dass der Prozess korrekt funktioniert?“. Diese Frage lässt sich nicht mit einer Meinung beantworten. Dafür braucht man Daten.
Deshalb sollte eine Organisation unter anderem PPM (Parts Per Million, also die Anzahl fehlerhafter Teile pro eine Million produzierter Teile), OEE (Overall Equipment Effectiveness, die Gesamtanlageneffektivität) und FPY (First Pass Yield, der Anteil der Produkte, die den Prozess ohne Nacharbeit durchlaufen), Kundenreklamationen, interne Reklamationen, Kosten schlechter Qualität, Liefertermintreue, Wirksamkeit von Korrekturmaßnahmen, Prozessfähigkeit, Auditergebnisse, Wirksamkeit von Schulungen und das Risikoniveau von Lieferanten überwachen.
Wenn die Daten ein Problem zeigen, muss man es erkennen, bevor der Kunde es erkennt.
4. FMEA muss mit dem Prozess leben
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) ist eine Methode, bei der man in der Praxis einen Prozess Schritt für Schritt durchgeht und einige sehr konkrete Fragen stellt: Was kann schiefgehen, warum kann es passieren, welche Folgen hätte es für den Kunden und wie können wir es verhindern oder rechtzeitig erkennen? Das Ergebnis ist nicht das Dokument selbst, sondern eine Liste realer Maßnahmen: zusätzliche Absicherungen, Prozessänderungen, neue Kontrollpunkte oder Anpassungen von Arbeitsanweisungen.
In vielen Unternehmen wird FMEA beim Projektstart erstellt, anschließend in einem Ordner oder einer Datei abgelegt und über mehrere Jahre nicht mehr angesehen. Das widerspricht dem Sinn dieser Methode.
FMEA sollte sich gemeinsam mit dem Prozess verändern. Sie sollte aktualisiert werden, wenn sich Maschine, Werkzeug, Material, Lieferant, Bediener, Messmethode, Technologie, SPC-Ergebnisse ändern oder wenn eine Reklamation auftritt.
Jedes Problem in der Produktion sollte eine Frage auslösen: Beschreibt unsere FMEA das Risiko noch richtig? Wenn die Antwort „nein“ lautet, muss das Dokument aktualisiert werden.
5. Interne Audits sollten anspruchsvoll sein
Ich schätze den Grundsatz sehr, dass ein internes Audit anspruchsvoller sein sollte als das Audit der Zertifizierungsstelle. Wenn ein interner Auditor Angst hat, unbequeme Fragen zu stellen, hört die Organisation auf zu lernen.
Ein gutes Audit sucht keine Schuldigen, sondern Schwachstellen im System. Ziel ist es, sie zu beseitigen, bevor sie den Kunden erreichen. Eine Organisation sollte keine Angst vor Nichtkonformitäten haben, sondern vor Risiken, die noch niemand entdeckt hat.
6. Jede Änderung aktiviert das System
In einer gut geführten Organisation sollte eine Prozessänderung eine ganze Kette von Maßnahmen auslösen: Aktualisierung der PFMEA, Aktualisierung des Control Plans, Aktualisierung der Anweisungen, Risikoanalyse, Bewertung der Auswirkungen auf den Kunden, Qualifizierung des Prozesses, Schulung der Mitarbeitenden, Validierung des Prozesses und Bewertung der Wirksamkeit der Umsetzung.
Wenn einer dieser Schritte ausgelassen wird, entsteht sehr schnell ein Risiko. In der Automobilindustrie sind Änderungen nie nur technischer Natur. Sie betreffen auch Verantwortung, Dokumentation, Kontrolle und Kommunikation.
7. Ein Mitarbeiter muss die Norm nicht kennen. Er muss den Prozess verstehen
Ein Bediener muss die Abschnittsnummern der Norm nicht kennen. Er sollte jedoch wissen, warum er eine bestimmte Kontrolle durchführt, welches Risiko sie beseitigt, was bei Feststellung einer Nichtkonformität zu tun ist, wo sich die aktuelle Anweisung befindet und wann der Prozess gestoppt werden muss.
Das ist echtes Qualitätsbewusstsein. Es geht nicht darum, die Anforderungen des Standards auswendig zu lernen, sondern den Sinn der eigenen Arbeit und ihren Einfluss auf den Kunden, die Produktsicherheit und die Prozessstabilität zu verstehen.
8. Der beste Beweis dafür, dass das System funktioniert, sind tägliche Entscheidungen
Haben wir die Produktion trotz Termindruck gestoppt? Haben wir den Kunden über ein Risiko informiert? Haben wir die Dokumentation unmittelbar nach einer Änderung aktualisiert? Haben wir nach der Grundursache gesucht, statt nach einem Schuldigen? Sind wir nach einer Reklamation zur FMEA zurückgekehrt? Haben wir die Wirksamkeit der Korrekturmaßnahmen überprüft?
Genau in solchen Situationen zeigt sich, ob das Qualitätssystem wirklich existiert oder ob nur ein Zertifikat an der Wand im Büro des Geschäftsführers hängt.
9. Die Geschäftsführung baut die Qualitätskultur auf
Die Normen sprechen viel über Führung. Und das zu Recht. Keine Organisation wird eine stärkere Qualitätskultur haben als ihre oberste Leitung.
Wenn sich die Geschäftsführung ausschließlich für Kosten und Termine interessiert, werden die Mitarbeitenden sehr schnell verstehen, dass Qualität nur ein Zusatz ist. Wenn die Geschäftsführung nach Risiken, Reklamationen und vorbeugenden Maßnahmen fragt, werden genau diese Prioritäten in der gesamten Organisation wirksam.
Qualitätskultur beginnt ganz oben. Danach geht sie weiter zu Führungskräften, Vorarbeitern, Bedienern, unterstützenden Abteilungen und Lieferanten.
Das Zertifikat ist nicht das Ziel
Der größte Wert von ISO 9001 und IATF 16949 liegt nicht darin, dem Kunden ein Zertifikat zeigen zu können, sondern darin, die Art und Weise der Unternehmensführung zu ordnen.
Ein gut implementiertes System führt dazu, dass Entscheidungen schneller getroffen werden, Probleme früher erkannt werden, Risiken identifiziert werden, bevor sie zu Kosten werden, Mitarbeitende wissen, was von ihnen erwartet wird, und der Kunde ein stabiles und wiederholbares Produkt erhält.
Genau dafür gibt es Qualitätsmanagementsysteme.
Ein paar Worte aus unserer Perspektive
Das aktuelle Audit durch TÜV Rheinland betrachten wir vor allem als Gelegenheit, mit einem unabhängigen Experten zu sprechen und unsere Prozesse mit den Anforderungen sowie guten Praktiken der Automobilindustrie abzugleichen.
